缺乏远见、领导支持和长期承诺只是数字转型之旅出现错误或失败的几种方式。
在最好的时候，数字化转型可能会偏离轨道，但自从员工开始远程工作以来，过去两年造成了更多的破坏。
然而，由于组织过度关注数字化，解决问题和解决有问题的项目比以往任何时候都更重要。根据IDC的《2023年未来展望：2023年全球首席信息官议程预测》，鉴于“我们现在已经进入了数字化商业时代，转型必须成为企业DNA的一部分”，企业不能在数字化转型方面失败。
IDC将数字企业定义为动态企业，应不断发展其运营模式和支撑其运营的数字平台。IDC的报告指出：“在这个新的世界里，IT不是一个组织，而是企业的组织结构。随着数字技术的触角越来越深入企业及其生态系统，首席信息官们必须找到治理IT的新方法。”
以下是数字转型持续失败的八个原因。
快速转型
哈克特集团（Hackett Group）负责人兼技术转型主管迈克尔·斯皮尔斯（Michael Spires）表示，当2020年3月大流行来袭时，“人们看到了挑战，并立即提出了解决方案”。
这意味着他们没有解决潜在的技术问题或如何完成工作，而是采取“我们遇到了危机，我们做出了回应”的态度，他说。哈克特的研究发现，尽管IT部门提供了远程工作的能力，首席信息官们也提高了他们在组织中的形象，但这“是以建立在次优平台之上为代价的”
Spires表示，如果IT使用的是未集成的较旧底层技术，或者由于收购导致的组织增长，而IT没有将不同的技术迁移到一个通用平台，则可能会出现这种情况。
他补充道，IT改变了它对业务的反应方式，“但技术还没有合理化或优化。所以平台没有那么稳定。”
斯皮尔斯表示，在危机期间，向问题投入资源以取得成果是一回事，但这是不可持续的。“你可以在6到18个月内做到这一点，以达到应对因新冠疫情而存在的市场挑战的目的，但这并不能建立一个长期的、经过改造的技术平台，也不一定会改变你与利益相关者会面的方式。”
由于这些做法，许多IT领导人发现自己现在才承担起大流行性技术债务。
没有清晰的视野
麻省理工学院斯隆信息系统研究中心（CISR）主任、首席研究科学家斯蒂芬妮·沃纳（Stephanie Woerner）表示，当组织选择进行工业化转型时，即首先升级技术骨干，早期回报很少。
她解释说，一个组织的运营骨干将取决于它所属的公司类型。这可能意味着实施SAP系统或核心银行平台。
Woerner说：“这是一项很难完成的工作，如果你没有一个愿景，你无法沟通，这会让你的员工很困难，直到你……获得一些生产力。”。
此外，Woerner说，公司常常忘记数字化转型实际上是同时做两件事：数字化您的主干，以及通过理想的重用组件或流程实现自动化和简化。Woerner也是最近出版的《Future Ready:the Four Pathways to Captaining digital Value》一书的合著者。
例如，当客户入职时，公司应确定最佳方式，然后反复使用该流程。她认为，他们还应该重用数据，而不是每次都从头开始重新创建数据。
Woerner表示：“问题是，高管们在为数字计划投入运营骨干时，会陷入一种不关注客户的陷阱。我认为过去两年发生的事情是，同时也需要考虑客户的计划，这一点被忽视了。”
CISR的研究表明，当公司正在进行自我转型时，“这不仅关乎运营骨干；同时也关乎取悦客户。”
南佛罗里达州浸信会卫生部高级副总裁兼首席数字官兼信息官托尼·安布罗齐（Tony Ambrozie）表示，如果“缺乏一个极其清晰的愿景和战略”，数字计划就会失败。
但安布罗齐说，即使董事会有很好的愿景、战略和支持，如果没有“清晰清晰的目标和目标，每个人都能理解成功是否正在发生，转型是否成功”，失败也可能发生。
如果没有提前制定数字化转型计划，也可能会出现失败。“计划可能是无用的，但计划是无价的，”他说，“严格的执行和专用资源的分配是无法替代的。”。
忘记带客户一起旅行
沃纳说，如果你还没有弄清楚如何将客户迁移到新的业务方式，数字化转型也可能失败。
例如，“数字银行非常令人兴奋，但如果你还没有弄清楚如何让你的客户使用这家新银行，你会被两个业务部门困在一起做同样的事情”，这意味着一个业务部门仍然必须亲自进行交易，而另一个业务单位已经转向网上银行。
她说：“如果你无法将你的客户从当面转移到网上银行，因为你还没有弄清楚如何将他们转移到网上，而且客户的阻力很大……那就是失败。”。
CISR已经看到了这种情况，尤其是在银行身上——他们有很好的改造自己的想法，“然后他们意识到，我们忘记了接纳客户，”Woerner说。
正如您通常会为员工进行大量培训一样，您几乎也必须为客户提供组织培训。她说，这可以通过沟通的方式实现。
Ambrozie同意，数字化转型的主要目的是更好地为客户服务，然后为组织及其员工服务。
文化冲击挑战
同样，尽管数字化转型通常会带来架构和技术解决方案方面的挑战，但Legal&General America保险部门负责IT和转型的高级副总裁Raju Seetharaman表示，文化变革是首要挑战。
Seetharaman说：“利益相关者已经习惯了他们的工作方式，而且存在着变革阻力，你必须管理这种变革。”“这是让他们踏上征程”，并找出如何管理变革。
他建议员工尽早发布正在改造的产品。他说，如果这是一个大的平台变化，给他们一个最小的可行产品或演示，这样他们就可以提供反馈，感觉自己是旅程的一部分。如果利益相关者不喜欢某件事，IT部门也应提供快速改进。否则，产品可能注定会失败。
Woerner对此表示赞同，她表示，在她的研究中，当首席信息官和其他领导人没有让所有人都参与进来，并通过开展培训项目应对数字化带来的文化变革时，大多数失败都会发生。
她说：“大多数这些努力都不会很成功，因为要改变一种文化，你必须改变你的习惯，这会改变人们的工作方式。所以我们建议人们真正致力于那些新的工作方式，比如确保（员工）非常擅长敏捷，并将数据带入流程”，而不是创造假设。
缺乏长期承诺
MorganFranklin咨询公司的首席信息官Franzuha Byrd表示，没有足够的资金和商业头脑是数字计划可能失败的其他可靠方式。
伯德说：“技术领导者擅长实施技术，但要求他们从财务角度阐明数字化转型项目的价值，而大多数人都做不到。”。“我经常遇到不切实际的期望。如果一个技术领导者没有强大的商业背景，那么期望他们能够实现与期望的商业成果高度一致是不切实际的。”
安布罗齐表示，这些举措必须有专门的多年预算和承诺，以在好的年份和坏的年份维持下去。
他表示：“企业，尤其是首席财务官，必须对投资回报有一个清晰的理解，即它们将如何表现以及何时表现出来。”。“否则，就有可能将开始判断为失败，而不是长期成功的开始。”
不从战术上考虑工具
Spires表示，当组织考虑推动数字化采用和技术实施所需的工具时，许多组织都没有后退一步，先考虑组织需要什么。他说，一个技术组织的一部分可能会抓住一个工具，并决定它需要在其他地方使用，但这会导致在采用通用工具集方面缺乏有意义的协调。
Spires说：“那么你在多个工具上的专业知识就会断裂。”“决策是在匆忙中做出的”，而没有考虑转型工作需要什么。
他说，这导致“不是从大局出发，而是从战术上考虑，在危机和当下”。“我们仍然看到很多筒仓，……（IT）没有从整体上管理这些筒仓。这导致了工具的泛滥和通用工具的缺乏。”
Spires说，鉴于目前IT人员短缺，增加的工具越多，“只会复制问题，而不是通过正确的工具解决问题”。
缺乏领导支持
国家会计和金融服务公司the Bonadio Group的首席信息官约翰·罗曼（John Roman）表示，如果没有高管的支持，大多数技术计划都会失败，数字化转型也没有什么不同，尤其是考虑到它将对所有员工产生深远影响。“如果高管层没有表态支持，那么就没有人会支持。”
安布罗齐同意，除非你得到“董事会、首席执行官和高级管理人员的坚定支持”，否则这就是失败的秘诀。他强调：“（首席数字官）将领导这些努力，但在这些人背后，必须有董事会的支持。”。
业务部门不了解他们的角色
Spires指出，IT的使命是改变底层技术，但企业往往不了解这些技术的需求。“你需要企业领导层说，‘我拥有成果，技术拥有成果。’双方往往缺乏专业知识。”
他表示，当业务方面没有明确其角色时，技术团队觉得有义务介入，但通常情况下，他们“不太了解企业想要什么来承担这个角色”。当这种情况发生时，技术小组代表的是一个未经适当参与的业务部门。“我经常看到这一点，”斯皮尔斯说。
罗曼表示，IT部门也可能无法传达转型的“原因”和好处。
他说：“有时，IT无法有效地向员工传达好处和‘我的好处’。”“当缺乏有效、一致的沟通时，数字化转型努力往往会失败，或者无法获得IT部门的采纳。”
Seetharaman补充道：“你必须在整个组织内进行协作，以确保每个人都在走向数字化。”。“涨潮会把所有的船都掀起来，这是过去两年学到的一个重要教训。”
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