你认为你只是对技术负责吗？你错了。以下是IT领导者需要接受并采取行动以帮助实现正确的业务IT协调。
纽约长老会首席信息官丹尼尔·巴奇（Daniel Barchi）早上上班时，他没有坐在办公桌前。这是因为他没有自己的办公桌或办公室。他说：“我指导一个非常庞大的IT团队，但我没有一个每天都去的办公室。”。
相反，Barchi可能会在公司后台系统所在的大楼里工作一天。或者，他可能会在一家医院里呆上一天，与高管们会面或进行一次演练。他说，每一天都不一样，这就是重点。“除非你与临床医生会面，否则你无法理解他们的需求。”
他补充道，并不是每个首席信息官都可以或应该放弃自己的办公室。但他这样做的选择反映了一个不可避免的事实：“这项技术可以发挥作用，但除非它对环境中的用户很好，否则无法满足他们的需求。”
这是每个首席信息官都必须面对的严峻事实。这不是唯一一个。首席信息官和其他技术专家表示，如果所有技术领导者想要在工作中发挥作用，他们必须学习以下一些更为严峻的事实。
1.业务不是您的客户
当您使用“客户”一词时，您是指内部客户吗？即与您在同一家公司工作并使用IT提供的技术的人？许多专家认为，这是一个错误。Versapay首席技术官Phil Pettinato表示：“首席信息官在业务IT协调方面最重要的错误是为其他部门的“内部客户”服务，而不是真正的业务客户需求。”。“首席信息官应推动流程转型，以便内部利益相关者能够为主要客户创造更好的客户体验。”
因为，当然，外部客户是您公司的客户，这也使他们成为您的客户。将内部用户视为客户会造成业务和IT之间的分裂，这可能会破坏您创建一致性的努力。Gartner副总裁兼分析师詹姆斯·安德森（James Anderson）表示：“我不相信有IT和业务。”。“业务包括IT。您的产品不是IT，而是由IT提供的服务用于业务成果。”
他表示，IT领导者停止将业务视为客户的另一个重要原因是，他们可以专注于实际客户——这在当今科技驱动的世界中越来越重要。“你应该了解公司的客户，与他们互动，了解他们。这就是你留住他们客户的方式。”
2.不管你喜不喜欢，你都要对业务成果负责
据数字采纳平台WalkMe的全球首席信息官Uzi Dvir表示，这一事实是大多数IT领导者所忽视的。Dvir表示，根据他的经验，只有不到5%的首席信息官会花时间谈论业务成果或衡量他们部署的技术创造的业务成果。
安德森说：“与我交谈的首席信息官通常只关注成本。”。“然后他们会被问到‘投资回报率是多少？’”他说，这是首席信息官们经常无法回答的问题。几年前，当他担任不同的首席信息官时，他正在推出一些自动化系统。“财务小组会说，'这方面的投资回报率是多少？'我们会说，‘我们有这个基础设施、这个应用程序、培训和推广。没有投资回报率。’”
今天的首席信息官们不能犯这样的错误。位于佛罗里达州博卡拉顿的管理服务提供商CompuCom的首席信息官达蒙·文格（Damon Venger）表示：“衡量业务成果非常重要，不仅仅是技术。你实施了一个新的软件。你完成了项目，它正在运行，拥有10000名用户。你宣布胜利是因为它已经完成了。但如果没有业务成果，那就不算成功。”。他说：“这意味着业务和IT部门存在分歧。“IT表示成功；业务表示失败。”
3.一致性不仅关乎你，还关乎你的团队
一些首席信息官将IT业务协调视为自己的责任。专家表示，这是一个错误。佩蒂纳托说：“首席信息官以下的领导团队也需要面向客户。他们需要能够帮助解决问题。他们不应该只是离开并编写代码。”。“要使其具有可扩展性，您需要将其扩展到一个人之外。”
“我自己显然不能参与每一次组织对话，”Barchi说。“这就是信任你的团队有帮助的地方。我的团队中有很多领导每天都在参加这些会议，实时解决问题。”
事实上，他说，创建一个能够做到这一点的团队是他工作中最重要的部分。“随着我作为一名领导者的成长，我认识到我的贡献不是我自己的技术技能和我的决策能力，而是我创建一支能够做到这一切的团队的能力，”Barchi说道。“我认为首席信息官们做得很好，因为我们知道，我们的工作不是参与每一项技术决策，而是创造一个可以实现这一点的环境，并创建一个可以做到这一点。”
4.如果你拒绝，供应商会答应
供应商，尤其是那些销售基于云的产品的供应商，已经养成了一种习惯，即除了IT领导之外，或者代替IT领导拜访业务领导。他们正在进行销售。安德森说：“商家会被那些说‘嘿，我们明天就可以让你启动并运行这个解决方案’的供应商敲开大门。”。“当他们带着同样的需求去IT部门时，IT部门会说，‘我们需要两周的时间来评估您的提案。’”
这就是为什么IT领导者需要更好地快速将技术应用于创造业务成果的原因。他说：“影子IT之所以存在，是因为每一次的必要性都超过了效率。”。企业有需求，供应商帮助他们建立并运行解决方案。当业务部门引入IT部门时，IT部门表示，“我们有自己的流程。”然后，业务部门对IT感到不满，因为他们似乎无法像供应商那样迅速地提出解决方案，”安德森说。
当然，IT需要额外的时间可能有充分的理由。您的团队正在考虑安全性和治理，以及与现有系统和计划系统的集成，而供应商可能不担心这些问题。IT部门如何在这个不平等的竞争环境中与供应商竞争？
安德森说，答案是在三个方面讨论每一项新技术的利弊：成本、价值和风险。他表示，企业可能不会像你一样看待这些问题。“但这些是讨论我们应该与该供应商合作还是内部合作的基础。”
5.企业可能不想以与您相同的速度发展
Barchi表示：“首席信息官需要认识到业务舒适度的水平。”。“他们是想成为尖端，还是愿意成为一种技术或工具的后来者？”
晚采用者可能是一种更安全的方法，而早采用者可能会带来竞争优势。他说：“首席信息官的作用不是提倡这两种做法，而是阅读组织并了解如何最好地实现其目标。”
他承认，这可能会让技术领导者感到沮丧，他们往往不耐烦地部署将带来新能力的新技术。“先进技术令人兴奋。但我们作为首席信息官的角色不是对技术感到兴奋，而是对我们的组织、我们的使命和我们服务的人感到兴奋。”
此外，他说，每一项新技术都是有成本的，不仅是美元，还包括IT和企业的努力。他说：“我们需要决定我们愿意花费多少资源，以确保它能够发挥作用。”。“即使是有很多好处的技术，在实施和改进以及确保其满足组织的需求方面也会产生成本负担。这种先进技术的好处是否值得这样的成本和提升？或者，更好的做法是优化组织利用现有技术所做的工作，然后在以后更适合组织的时候采用先进技术？”顺利进入企业？”
Barchi表示，他一直在权衡这些因素。“这是一种权衡。没有正确的答案。”
6.企业确实需要了解你的工作
专家们强调，首席信息官和他们的团队需要了解企业的运作方式，并能够说自己的语言，才能取得成效。但是，Venger说，反过来也是如此。有效的技术领导者需要善于帮助企业领导者掌握现代技术的复杂性，以便他们能够与IT部门合作做出正确的技术决策。
“我认为这是为了更加透明，”他补充道。“我想说，这就像《绿野仙踪》。企业不知道幕后发生了什么。但如果我们是透明的，我们解释说，'这就是它的工作方式。这就是我们所要做的，“也许，我们可以共同想出一个更好的方法，因为也许他们想要不同的结果。”。您与业务部门一起进行调整，以确保您的内部团队专注于推动业务的发展。”
他说，知道如何进行这些对话对任何CIO来说都是一项强大的技能。“能够将复杂的技术转化为对业务结果有意义的术语。这不是用外行的术语说话，也不是让任何事情都变傻。唯一的方法是了解业务，尽可能让业务了解It。”
7.你可能在说错误的事情
安德森表示，大多数首席信息官都是这样。例如：正常运行时间。他说，这是预期的价值，而不是增值。首席信息官需要告诉企业有关增值和预期价值的信息，但大多数人不区分这两者。
他说：“如果你在看两个不同的冰淇淋店，你不会想，‘哪家有冷冰淇淋？’这是预期的价值。”。他补充道，70%到80%的典型IT预算都用于实现预期的价值，保持工作重点，比如创造许多首席信息官引以为豪的“五个9”可用性。安德森说，但如果你想谈论可用性，你需要采取额外的措施，将该指标与具体的业务结果联系起来。“这套应用程序是如何使用的？它用于结清贷款。影响我薪水的是结清贷款所需的天数。因此，如果你谈论可用性如何帮助您实现这些指标，这将是关于It业务价值的对话中的一个游戏改变者。”
Barchi表示，总的来说，IT领导者正在做正确的事情，以促进业务IT协调，并帮助推动业务成果。“我们已经成长为对我所见过的每个行业的客户需求做出反应。”但他表示，一些商业领袖在理解IT如何能够并且必须适应每一项计划方面进展缓慢。
他说：“在我服务过的一些行业中，我从同事那里得到的第一反应是，‘哦，你想加入我们吗？在最后的五分钟里，每隔一个星期二参加一次我们的员工会议，我们会保存所有IT问题，然后再讨论。’”。这不是一个很好的方法，因为几乎每一次金融、客户体验、服务或运营对话中都有一些技术元素。“因此，不仅是技术领导者，也是商业领导者，都需要认识到技术是我们现在所做的大部分工作的基础，它需要成为每一次对话的一部分。”
他补充道，这取决于It领导人传达这一信息。“严峻的事实是，作为首席信息官，我们需要展示参与每一次对话的价值——主要是倾听，然后提出解决方案或帮助解决问题。”
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