首席信息官们正在通过辅导、指导和轮岗任务培养中层IT领导，旨在为他们承担日益复杂的企业领导角色做好准备。
史蒂夫·泽比（Steve Zerby）为自己感到自豪，他不仅指导中层IT经理，还与欧文斯康宁IT组织的所有211名员工一起工作。
Zerby说：“我可能会告诉你他们重要的另一个人的名字。”他将于2023年3月退休，担任该公司的首席信息官，该公司生产绝缘、屋顶和玻璃纤维复合材料。“对我来说，好的一天是我将51%的时间用于人才讨论或与团队成员的互动，从最底层到高管层。这就是我们的运营方式。”
虽然泽比培养了欧文斯·康宁的IT副总裁安妮·贝米勒（Annie Baymiller）作为他的继任者，但他也与外部首席信息官建立了联系，以便她能够深入了解其他公司的顶级IT职位。除了泽比，Baymiller还接受了雪佛龙首席信息官比尔·布劳恩（Bill Braun）和Conagra Brands前首席信息官明迪·西蒙（Mindy Simon）的指导。
“几年来，他们一直是（Baymiller）的关键导师，”Zerby说，“我之所以这样做，是因为我对这两者都很看重，这让Annie对其他it组织的形象有了很好的看法——好的、坏的或冷漠的。”
与欧文斯•康宁一样，各组织经常通过指导、跟踪、指导和分配额外职责的组合，在正式培训计划之外，转向内部发展自己的未来首席信息官。
Ouellette&Associates Consulting的首席执行官兼总裁丹·罗伯茨（Dan Roberts）表示：“我们需要共同努力来发展和培训这个中层组织，并真正加强它。”。“通常，我们称之为‘冻结的中间层’，因为中间层是我们变革计划的真正支撑，如果他们不强大和推动，他们将无法生存。”
“每一位优秀的首席信息官都在制定继任计划和教育计划，以让他们的团队做好准备，”纽约大学在线首席信息官高级执行官项目的教员主任兼首席信息官研究所主席Len Peters表示赞同。
但他补充道，关于首席信息官的角色是什么，也有一个用词不当的说法，这可能会影响员工的培训方式。彼得斯说，人们“认为是技术人员或是it运营人员。”首席信息官是一位对技术非常了解的商业领袖
发展深层领导团队的理由
为了确保公司的长期健康，技术主管必须专注于培养中层IT领导者，这是许多首席信息官现在才认识到需要解决的问题。
罗伯茨说：“那里没有足够的人，你必须培养自己的人才。”他估计只有10%到20%的公司“有意从事正式的发展项目”
光辉国际咨询公司（Korn Ferry Consulting）的高级客户合伙人迈克·艾琴瓦尔德（Mike Eichenwald）同意，将个人从基础设施、工程、产品和安全支柱中的垂直领导角色提升为企业领导角色非常重要。Eichenwald表示，随着技术在企业各个方面的融合，这样做将有助于组织利用中层管理人员所拥有的丰富经验，他们的学习曲线和风险程度将最小化。
他补充道：“不幸的是，企业错过了一个在内部培养人才的机会，往往发现自己需要向（外部）市场伸出援手，以吸引人才。”。
罗伯茨表示，考虑到当今不确定和不稳定的商业环境变化的速度和复杂性，发展未来的IT领导者需要比过去更多的东西。他声称，内部培训计划“没有为IT领导完成任务”，因为它们往往更通用，“让我们面对现实，IT有一套独特的挑战和责任。”
罗伯茨说，虽然任何人都可以发起变革，但领导和维持变革是很难实现的。“如果他们没有改变的力量，那么计划就更复杂了。”
以下是首席信息官如何成长为首席信息官角色的中层IT领导者以及从他们的经验中受益的IT领导者。
增加责任并寻找IT以外的机会
Tim April坚信，要培养自己的内部员工成为首席信息官，以提高粘性和忠诚度。Vail Resorts执行副总裁兼首席信息官April表示，首席信息官最大的工作是人才选拔和发展。
他说：“我整个职业生涯的理念是，每个人的工作都应该是让自己摆脱工作。”作为首席信息官，April“正在努力建立一个不需要我的组织和团队。”他说：。
这样，你就有了强有力的继任者。他说：“一个强有力的继任计划意味着你不想依赖一个继任者，你应该一直投资于多人。”。
Vail Resorts的首席信息官准备工作侧重于在该级别表现出能力并明确表示有志成为首席信息官的副总裁。April增加了他们的职责，使他们了解如何管理整个IT部门。
他解释道：“把他们推到舒适区之外，扩大他们的范围，迫使他们对自己扮演的领导角色进行不同的思考。”。
例如，他有一位副总裁，负责管理山区部门的所有软件应用程序，随着时间的推移，April将其他业务部门的软件组合添加到该副总裁的职责中。
这让他们有更多的利益相关者参与和管理。这也迫使他们改变时间的优先顺序和精力的集中点，这是每个人在每个级别都要做的最困难的事情之一。他说：“人们习惯于他们觉得可以增加价值的地方，以及他们有生产力的地方，所以这训练他们在不同的领导层中做到这一点。”。
他说：“当你继续进步，你的职责范围呈指数级增长时，你就没有能力去做你以前在职责范围较小时所做的事情，所以这迫使你做出行为改变。”April说，这也改变了it领导的领导方式，因为他们不像在不同层面评估风险和人才那样参与日常细节。
“这有助于他们为下一步做好准备，”他说，“这是一个非常一致的行为过程，非常重要的是让人们做好成为首席信息官的准备。”
当然，只有一位副总裁可以成为最终的首席信息官。因此，即使有少数人正在接受培训，他们也有机会在IT之外运营，以获得对未来首席信息官职位仍然有益的经验。Vail Resort的一位副总裁就是这样，她的整个职业生涯都在IT领域。她在Vail Resorts担任运营领导角色，负责管理所有宾客服务，但仍要到4月份报到。
April说：“她可能仍然想成为首席信息官，但会在几年内做到这一点，并获得一套完全不同的专业经验，监督度假村的数千名员工。”。“我仍在指导和指导她成为首席信息官的潜在机会”，同时她也了解了经营大型企业的情况。
他补充道：“关键是你没有限制你的贡献”，这取决于你对技术的了解。
目前，April有三位潜在的继任者，两位是IT部门的，另一位是负责宾客服务的副总裁。“我哪儿也不搬，”他说，“但这应该是我每天的心态——我想要继任人选，我的工作是让他们做好准备。”
他凭经验说话。在四月成为首席信息官之前，“我在过去的十年里一直是首席信息官的第二名，”已经被确定为潜在的继任者。四月也走出了IT领域，“并运行了大型项目，并没有限制我的范围。如果你感到厌倦，那是你自己的错，”他说。“有很多方法可以提升自己，发挥领导作用，你在IT领域之外做的任何事情都会让你成为更好的首席信息官。”。”
April还认识到，一些副总裁可能会在公司之外找到CIO的机会，并表示如果他还没有准备好下台，他们应该“去争取”，但要提出警告。“我确实告诉他们，他们的责任是拥有一支强大的团队，并有明确的继任者”，因此如果他们离开公司，就会有一个无缝的过渡。
“你的部分遗产是你的团队准备得多么充分，”他说，“以及你制定了何种级别的继任计划，以确保有人能够进入你的角色。”
做好不舒服的准备
温德姆酒店及度假村（Wyndham Hotels&Resorts）的技术副总裁迈克尔·马哈尔（Michael Mahar）在职业生涯早期就有了一位强有力的导师，他也知道获得技术领域以外的经验的价值，他表示自己获得了自主权和“尝试、学习和快速失败”的机会。这种文化在马哈尔的整个职业生涯中都引起了共鸣。
Mahar说：“创造一种学习和成长的文化，在这种文化中，失败并不重要，被视为成长的机会。”这会创造一种心态，让你更加注重成长。“我寻找新的事情，因为我不怕失败，并且知道如果我犯了错误，我会得到领导团队的支持。”
现在，在温德姆至少担任过15个不同职位的马哈尔正在支付薪酬，并抽出时间指导连锁酒店的it经理。
他说：“我向人们描述了自己是一个对技术有高度敏锐洞察力的员工领导者。我们实现业务目标的方式是帮助员工成长。”
马哈尔说，人们总的来说都想做出贡献，做得好。“作为一名领导者，我越能帮助他们取得成功，我们作为一个组织就越能取得成功。这一点已经被一次又一次地证明了。”
Mahar结合了指导、跟踪、辅导和提供针对个人需求的正式培训。
例如，他有一位直接下属，他在提供反馈方面“非常直接”，并且给予了很多自主权。另一位直接下属则非常厌恶风险，希望通过谈判解决问题。他说：“对于那个人，我采取了更实际的方法，指导、倾听和提问。”。
Mahar表示，他“正走在首席信息官的轨道上”，并继续寻找新事物的机会，以及进行一些公开演讲和建立网络。
温德姆首席信息官斯科特·斯特里克兰（Scott Strickland）指导了马哈尔，他帮助马哈尔在整个公司建立了关系，并推行了一种叫做“是的，如果”的理念，意思是“如果我们有这些资源，我们可以做到这一点，”马哈尔说，“这改变了我们创新和与企业合作的方式。”
随着Mahar的不断进步，他说他学到了两个宝贵的教训：愿意接受新事物，做好不舒服的准备，并鼓励你的团队也感到不舒服。他说：“很多领导者都回避了这一点。他们希望提供所有的答案，而不是让自己的团队自己成长、学习，承担导师的角色。”
学会成为优秀的员工领导者
作为欧文斯康宁即将上任的首席信息官，Baymiller赞扬Zerby致力于帮助她和其他IT领导踏上“发展之旅”
她将泽比称为“一种特殊类型的领导者”，他对确保人们从事具有挑战性的工作非常感兴趣。她说：“他围绕着人们建立角色。我们在IT组织中采用的方法是平衡你擅长的东西和你需要学习的东西。”
Baymiller说，泽比决定寻找外部导师与她一起工作，这是一个变革。这有助于她建立起信任的关系，以至于很容易拿起电话就可以从他们身上表达想法。
Baymiller表示，Zerby还帮助她和其他首席信息官竞争对手制定了一份技能能力图。这让她“制定我的发展计划，并进行自我评估”，了解自己在哪些方面有天然优势，以及在哪些方面需要提高技能。
Baymiller说，优秀的首席信息官首先要成为优秀的员工领导者。在欧洲和北美领导不同的团队对她帮助很大。她说：“这让我成为了更好的员工领导者。”。
Baymiller还了解到，要想成为一名成功的首席信息官，需要认识到你需要一个具有正确深度的领导团队，“所以我正在从风险缓解战略中做出正确的决策。”
从泽比那里，她也学会了接受反馈。Baymiller表示，她希望延续Zerby建立高绩效领导团队的传统。“我指导整个公司的员工，了解不同的职能并了解员工想要学习的内容是非常有益的。我非常相信团队的价值。”
她作为首席信息官的目标是让她的员工“每天醒来都感到被支持……如果我继续像史蒂夫那样培养领导团队，我们将迎来几年的快乐时光”，她说。
投资于人并给予时间
对于泽比来说，首席信息官能做的最重要的事情之一就是对员工进行投资。他说：“如果你真的对他们进行了投资，他们赢了，你会感觉很棒，而当他们过得不好的时候，你会觉得很糟糕。”。
对于想要培养自己接班人的首席信息官来说，“最相关的问题可能是，你愿意在培养下一代的过程中付出多少。”克劳斯·T补充道。Jensen是Teladoc Health的首席创新官，他指导中层IT经理。“这通常不是人们问的第一个问题，也是他们应该问的一个问题。奉献自己不仅仅是你的时间，而是你很容易分享你职业生涯中的好和坏时刻作为学习机会。”
他说，这取决于你如何衡量自己作为首席信息官的成功。“如果你的成功标准不包括一个更好的团队，你必须三思，你是否会成为推动人们成为下一个C级领导者的人。”
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