为了更好地留住人才并推动成功的转型，IT领导者正在创建一个以有意义的创新为中心并与战略业务目标相一致的组织身份。
在过去，IT文化都是关于福利的。未来的员工被现代化的开放空间所吸引，这些空间被游戏桌和库存充足的厨房所点缀，还有一系列服务，可能包括现场健身房、咖啡吧，甚至厨师启发的自助餐厅。
IT角色的演变，加上新冠疫情时代的工作模式，已经将文化对话从办公室的装饰中筛选出来。需要明确的是，每个人仍然喜欢高端福利。但IT文化现在与创造一种独特的身份更加紧密地交织在一起，这种身份概括了企业愿景，并将IT员工团结在一个共同的事业周围。
随着越来越多的员工远程工作或仅部分在办公室工作，通常的现场宣传变得不那么重要，这使得将时尚氛围和审美氛围转化为真正的社区和联系变得更加困难。IT专业人士正在优先考虑无形资产，如更大的工作/生活平衡、再技能和技能提升的机会，以及更高价值、有意义的工作，这比过去更重要，这改变了赢得IT文化的构成。
IT从订单接受者到战略业务合作伙伴的持续演变也产生了影响。随着IT越来越多地与关键业务合作伙伴共同推动新举措，技术领导者有机会培养一种组织身份，让每个人都专注于数字化转型业务，以实现战略目标。
Power Home Remodeling的首席创新官、首席运营官兼合伙人Tim Wenhold认为：“让人们获得免费披萨或干洗服务并不是为了营造文化，而是让人们长时间呆在大楼里，努力工作的一种方式。”。“文化应该是使命驱动的，对我们来说，这一切都是为了通过我们正在创建的工具推动业务向前发展。”
培养创造者文化
Power Home Remodeling的商业模式以改造房屋外部为中心，而其IT组织——它所称的商业技术（BT）集团——则是为企业服务的构建自己的软件平台背后的创意力量。Power Home Remodeling没有集成和定制Salesforce或SAP等现成的企业应用程序，而是构建了自己的专有NITRO平台，用于运行和优化业务和客户体验的各个方面。
构建和扩展您自己的任务关键型软件平台的承诺需要一种非常特殊的工作文化和IT人才库。一开始，温霍尔德就着手培养一种IT身份和支持文化，以滋养一个创作者群体，其中许多人植根于传统技术技能，还有其他人拥有强大的商业背景，对IT感兴趣或倾向于IT。
他解释道：“传统的IT始于我们如何集成这一技术解决方案并使其安全，而我们始于您可以创建的内容的自主权。”。“在这里，你可以为企业做任何你想做的事，与必须遵守一套特定的规则相比，这是一种解放。”
温霍尔德制定了一系列战略来增强Power的创作者文化。它首先要找到合适的人——这一做法是由严重依赖推荐人、高度繁琐的面试过程以及建立新的人才来源所推动的。其中一个分支机构是Power Code Academy，这是一个为期六个月的训练营，为非传统的、以商业为导向的员工提供了获得编码和技术技能的机会，并获得进入英国电信集团的途径。
为了加强创作者文化，温霍尔德的团队定期举办黑客马拉松和Nitro Create等活动，这是一个以特定主题为主题的发展会议，旨在鼓励人们跳出框框思考。温霍尔德说，“Creatorverse”工作环境通过融合虚拟工作和最先进的物理工作空间来培养创造力和协作能力。他补充道：“所有这些都使我们的文化保持活力，并使商业技术成为一个目标部门。”。
太平洋西北国家实验室（PNNL）负责计算和IT的副实验室主任兼首席数字官Brian Abrahamson表示，对简单性的执着关注奠定了支撑IT文化的信念和价值体系。多年来，该实验室一直在去中心化IT和政府标准法规的重压下挣扎，这使程序变得复杂，并刺激了太多过于复杂的系统相互之间无法沟通。在Abrahamson的指导下，该IT组织在过去的十年里信奉以人为本的设计原则，提供移动无障碍服务，并创造个性化和轻松的消费者级体验，旨在建立科学家之间的联系，让他们随时可以使用为科学发现做好准备的工作台。
Abrahamson说：“为IT员工创造良好的工作体验，让他们茁壮成长，所有这些都是赌注。”。“我们谈论的是对世界重要的问题，以及如何让科学家体验得更好。这是一种更外向的思维和专注的文化，而不是一种内向的旅程。”
每次他们为组织推出新体验时，Abrahamson的团队都会通过全面的营销活动来推广产品，包括数字标牌和讲故事，从而强化使命、文化和IT品牌。Abrahamson还改变了一些招聘标准，引进了具有产品管理和以人为本的设计经验的人员。他还投资于旨在帮助员工解构和解决复杂问题的培训，并为人们分享他们的“信条”故事创造了途径，讲述简化和个性化的“苹果式”体验如何改善科学家和实验室员工的工作流程。他解释道：“这让人对他们的工艺和生产的产品感到自豪。”。
PNNL的解决方案架构师Tyler Troutman表示，实验室的IT文化是他工作了七年多的主要原因之一。发展新技能、使用最先进的工具和项目的自由度，最重要的是，感觉自己是更大事业的一部分，这让他保持了忠诚和参与。Troutman说：“我们不仅仅是在构建一个新的小部件或影响底线的东西，我们正在构建一些东西，让研究人员能够改变世界，我相信我们正在做的事情。”。
当保诚全球投资管理公司（PGIM）固定收益部门的首席技术官Phil Dundas开始在这家全球资产管理公司工作时，他的使命是制定一项雄心勃勃的IT增长计划，其中包括在短短四年内将员工人数增加三倍。Dundas认为，在招聘激增之前，建立it组织的特定DNA和文化非常重要。
为了做到这一点，该团队确定了关键的“摇滚明星”员工，探索了使他们与众不同的共同价值观和行为特征，以便在招聘新人才时找到志同道合的人。Dundas解释道：“我们确立了我们的核心价值观和核心DNA，不仅反映了我们认为自己是谁，还反映了我们未来的样子。”。“这成为了面试过程的一部分，因为我们雇佣了几十个人。我们建立了一种基于我们希望在团队中看到的主题和特质的文化。”
文化不仅定义了你是谁以及你如何与他人互动，还影响了团队的绩效和生产力。Dundas说：“糟糕的文化会影响团队的交付——拥有一个真正好的文化意味着交付业务所需的东西。”。
让文化深入人心
让文化深入人心的最重要规则之一是打破筒仓，创建一个更全面的IT社区。在过去十多年中，第一公民银行的资产在一系列并购的推动下从170亿美元增长到2100亿美元，多年来，该银行一直在共同努力建立一个“团队DNA”，而不是个人领地。
该行执行副总裁兼首席信息官Dede Ramoneda解释道：“如果网络团队、DBA团队或应用程序团队失败了，它应该反映我们it部门的所有人，而不仅仅是个人团队的交付。”。“我们打破了孤立，重新定义了我们的身份，即提供整个IT解决方案，而不是提供特定的部分。有时，您必须对单个部分进行次优化，以优化整体，这会改变您与同行的合作方式以及相互挑战的方式。”
同样重要的是，要有意识、明确地强化关键价值观，让每个人都参与进来。Ramoneda的领导团队强调不断将it提供的服务对客户生活的影响联系起来，尤其是在出现问题时。例如，IT领导者分享了这样的故事：当ATM网络瘫痪时，客户无法获得现金来购买订婚戒指，或者因为ATM故障而错过了游轮出发时间。Ramoneda说：“我们用这些类型的故事来强调，我们不仅仅支持系统，我们还支持影响人们生活的技术。”。
Gray Nester说，在Brown&Brown Insurance，IT文化就是要与企业建立紧密的合作关系，以推动积极的成果——这种合作关系通过倾听、让IT领导者融入企业、改变面试和招聘流程，将重点放在有合作关系的人身上来不断加强，BBNI的执行副总裁兼首席信息官。
耐心和优雅必须是这个过程的一部分，因为人们最初可能不理解你要求他们做什么，以及为什么他们可能需要改变行为。
内斯特说：“你必须愿意定期向人们提供反馈和例子，以推动不同的结果。”。“真正困难的部分始于动针——你必须愿意花时间与企业相处，花时间与领导相处，并愿意把进步置于完美之上。”
衡量IT文化形成良好并取得成果的关键标准是什么？对于The Hartford的首席信息官Deepa Soni来说，这与it组织被视为业务的战略合作伙伴的验证有关——当包括首席执行官在内的组织领导人将技术转型视为这家保险巨头竞争优势的关键杠杆时，这是一个以点为导向的切入点。
Soni说：“当商业领袖谈论增强的能力和数字工具如何帮助他们占据市场份额，或者对他们在市场上的竞争感到满意时，这就是我们眼中的成功。”。
也许Soni和其他首席信息官对IT文化提出的最重要的建议是：不要把脚从油门上移开。
PNNI的Abrahamson说：“你很快就会意识到，如果不不断强化原则，文化就会很快被侵蚀。”。“耐心和在战略上的持久力真的很关键。”
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