【企业弹性】建立更具弹性的企业指南

总结

主流商业教育和管理实践主要侧重于绩效管理。但随着新冠肺炎疫情揭示了我们许多系统的痛苦脆弱性，领导人正在关注韧性——这是当今商学院很少教授的概念。什么是弹性？你是如何管理和衡量它的？如何建立一个更有弹性的企业？

在新冠肺炎危机中，我们痛苦地意识到供应链、医疗保健和其他关键系统的脆弱性。许多领导人已经宣布打算更具弹性地重建他们的企业，但没有多少人知道如何做到这一点。很少有商学院教授弹性，而今天的管理工具包主要是财务绩效管理。因此，很少有公司能够明确地设计、衡量和管理弹性。

为什么韧性很重要

我们可以有效地将韧性定义为公司吸收压力、恢复关键功能并在变化的环境中茁壮成长的能力。

韧性在今天尤为重要，因为商业环境正变得更加动态和不可预测。这是几个持久力量对商业体系施加压力和拉伸的结果——从加速的技术进化到全球经济的更大互联性，再到日益加剧的不平等、物种枯竭和气候变化等更广泛的问题。

没有比冠状病毒危机更好的系统压力例子了。人类撞击自然环境增加了跨物种感染的风险。密集的城市人口促进了这种疾病最初的迅速爆发。国际旅行促进了其全球传播。延伸的全球供应链已经崩溃。经济活动受到严重干扰，不平等和社会紧张局势加剧。

新冠肺炎并不是一次性的。SARS、MERS和埃博拉疫情预示着一场不可避免的全球大流行，我们完全有理由期待未来会看到其他疫情。此外，同样的情况也有利于网络病毒的传播，也有利于气候变化或社会紧张局势可能导致的经济不稳定。

衡量和管理弹性的挑战

传统的管理方法有几个重要的局限性，使衡量和实现复原力变得困难：

• 公司的设计主要是通过股息和股票升值来实现股东价值的最大化。除了披露具体的重大风险外，很少有公司试图衡量弹性。
• 公司和股东通常关注短期回报的最大化。相比之下，韧性需要多个时间尺度的视角：为了未来更持久的表现，放弃今天的一定效率或表现。
• 公司主要专注于创建和执行稳定的计划，当因果关系清晰、可预测且不变时，该计划效果良好。韧性处理未知、多变、不可预测和不可能的事情，并产生重大后果。
• 在当前的企业资本主义模式中，每个公司都被视为一个经济岛，需要单独进行优化。虽然这简化了管理和问责制，但掩盖了不同利益攸关方之间经济和社会相互依存的程度。相比之下，弹性是系统的特性：如果一家公司的供应基础、客户基础或其所依赖的社会系统被破坏，那么它的弹性就没有什么意义。

因此，管理弹性不仅仅需要将新的想法或工具移植到当今的方法中。它需要一个根本不同的商业心理模型——一个包含复杂性、不确定性、相互依存性、系统思维和多时间尺度视角的模型。

当然，许多公司已经进行了某种形式的风险管理，但主要是为了了解并尽量减少特定的已知风险。韧性还必须应对未识别的风险，它必须考虑公司必须进行的调整和转型，以吸收环境压力，甚至将其转化为优势。

建设有韧性的企业

公司可以通过采用持久系统的六项原则来构建其组织和决策流程，以实现弹性：

• 冗余.缓冲系统以抵御意外冲击，尽管这是以牺牲短期效率为代价的。它可以通过复制元素（例如通过拥有多个生产相同产品的工厂）或通过拥有实现相同目的的不同元素（功能冗余）来创建。
• 多样性.应对新压力的多样性有助于确保系统不会发生灾难性故障，尽管这是以牺牲通过标准化获得的效率为代价的。在商业中，这不仅需要雇佣来自不同背景和认知能力不同的人，还需要创造一个培养多种思维和做事方式的环境。
• 模块化.模块化允许单个元素在整个系统不崩溃的情况下失败，尽管同时放弃了紧密集成的组织设计的效率。因为模块化组织可以通过定义良好的接口划分为更小的部分，所以它也更容易理解，并且在危机期间可以更快地重新连接。
• 适应性.适应性是通过尝试和错误来进化的能力。它需要通过自然或有计划的实验获得一定程度的方差或多样性，并结合迭代选择机制来扩大最有效的想法。适应性组织中的流程和结构是为灵活性和学习而设计的，而不是稳定性和最小方差。
• 谨慎.谨慎是指根据预防原则行事，即如果有什么事情可能发生，它最终会发生。这就需要为具有重大后果的合理风险制定应急计划和压力测试——这些风险可以通过情景规划、战争游戏、监测预警信号、分析系统漏洞和其他技术进行设想和准备。
• 嵌入性.嵌入性是指将公司的目标和活动与更广泛的系统目标和活动相一致。它对长期成功至关重要，因为公司植根于供应链、商业生态系统、经济、社会和自然生态系统中。阐明一个目标——一家公司旨在满足重要社会需求的方式——是确保公司不会发现自己与社会对立并招致抵制、限制和制裁的好方法。
• 迁移策略.除了这些结构选项之外，公司还可以部署迁移策略，例如跨产品、渠道、地理位置或商业模式调整其业务组合组合，以最大限度地增加机会并最大限度地减少逆境。这方面的主要杠杆是资本配置。大多数公司倾向于在不同的业务和部门之间相对平等地分配资源，但极端情况通常需要更果断的重新分配，这需要商业智慧和思维敏捷，以便在新的风险和机遇对竞争对手显现之前看到它们。这里的一个关键概念是充足性：许多公司将在不断变化的条件下看到并试行新模式，但只有那些以足够的速度分配足够资本的公司才能成功地转移业务重心。
• 环境塑造.然后是环境塑造的策略。对于一个成熟市场的后来者来说，商业环境是既定的。但是，一个新兴机遇的先驱可以塑造环境。通过想象可能的新现实，特别是在动态环境中，然后通过塑造和说服来实现这些现实，公司可以减少受到不利冲击的风险。移民和塑造超越了风险缓解，创造和利用新的繁荣机会。
• 参与者的合作.最后，公司可以通过与其他参与者的合作来提高其应变能力。数字平台等商业生态系统可以通过获得新功能、提高灵活性以及降低进入现在可以共享资产的企业的固定成本来提高其集体弹性。共享平台本质上是通过对共享执行、适应和创新机制的投资，为意外情况提供“真正的”保险。

弹性的好处

当面临意想不到的压力时，采用弹性原则的公司有多种优势，这些优势依次发挥：

 

• 首先是预期优势，代表更快识别威胁的能力。尽管这可能不会立即表现在业绩中，但可以通过其他信号检测到，例如当一家公司阐述其恢复计划时（在新冠肺炎的情况下，大多数公司都做得很慢）。它还可以在后续阶段带来优势。
• 其次是冲击效益，代表更好地抵抗或承受初始冲击的能力。这可以通过更好的准备或更敏捷的反应来实现。
• 然后是恢复速度的好处，代表通过确定恢复到先前操作水平所需的调整并迅速有效地实施这些调整，更快地从冲击中反弹的能力。
• 最后，还有一个最终的结果收益，代表着对新的电击后环境的适应度提高。

累积起来，这四个缺口产生了显著的价值差异。正如我们在新冠肺炎最初的冲击期间在中国观察到的那样，大多数行业和公司都迅速同步下滑，但在复苏阶段，公司业绩出现了明显的差异。

如何成为一家更有弹性的公司

危机是改变的机会。随着新冠肺炎的爆发，企业有一个独特的机会和必要重新审视其商业模式，以建立更大的系统抵御能力，从以下六项行动开始。

1. 在逆境中寻求优势。不要仅仅试图减轻风险或损害或恢复原状；相反，通过有效地适应新的现实，在逆境中创造优势。
2. 期待从短期来看，危机往往表现为战术性和操作性，但在更长的时间内，新的需求和竞争对手的丧失能力创造了机会。危机也可能是加速长期转型变革的最佳借口。因此，领导者的关键角色之一是将组织的时间范围向外转移。
3. 采取协作的系统视图。在稳定时期，业务可以被认为是在给定上下文中给定业务模型的性能最大化。相比之下，弹性关注的是企业组成部分之间或企业与其环境之间的关系在压力下如何变化。它需要系统思维和系统解决方案，而这反过来又取决于员工、客户和其他利益相关者之间的合作。
4. 超越绩效衡量。企业的健康状况不仅仅是通过提取的价值来衡量的，而这些价值往往是向后看的。衡量弹性的灵活性、适应性和其他组成部分对于建立可持续的企业至关重要。这可以很简单地通过查看优势或功能来实现。
5. 奖励多样性。韧性取决于能否产生对情况做出反应的替代方式，而这反过来又取决于用新鲜眼光看待事物的能力。有韧性的企业重视认知多样性，并欣赏差异和分歧的价值。
6. 更改为默认值。阿里巴巴创始人马云将变革而非稳定视为默认。韧性与其说是在极端情况下偶尔进行调整，不如说是在不断变化和实验的基础上建立组织和支持系统。这部分是为了避免僵化，部分是因为迭代增量调整的风险远低于大规模一次性调整。

随着商业教育和管理实践的主流关注绩效管理，韧性不仅代表着一个减轻风险的机会，也是选择专注于此的企业获得竞争优势的机会。安迪·沃霍尔曾说过一句名言，在未来，每个人都会出名15分钟。在当今的商业世界中，短暂的高性能是司空见惯的；与众不同的是那些有韧性的公司的持续表现。