拥抱敏捷原则不会自动导致更好的项目管理和软件开发。以下是真正的敏捷实践者与冒名顶替者的区别。

如果它看起来像鸭子，游泳像鸭子，叫声像鸭子，那么它可能是鸭子。遗憾的是，对于许多敏捷项目管理和开发计划来说，情况并非如此。

很多时候，一个组织可能会启动一些看起来像敏捷程序的东西，称自己为敏捷程序，声称像敏捷程序一样运行，但实际上根本不是敏捷程序。

您的组织是否会自欺欺人地相信其敏捷实践和方法是真正的？继续阅读，了解如何检测当今企业IT中虚假敏捷的七个迹象。

1.无知

缺乏敏捷知识（包括其基本原则、要求和好处）的首席信息官几乎肯定会在他们的企业中遇到假敏捷。Gtmhub是一家为设定和衡量企业目标和结果提供工具的公司，该公司负责布道的副总裁Jenny Herald指出，那些希望实现敏捷但与敏捷哲学完全不一致的组织也可能在他们的敏捷实践上自欺欺人。

除了一个定义良好的策略，防止虚假敏捷的最佳方法是确保敏捷实际上是正确的。敏捷通常被视为万能的，但现实是，它并不适合所有组织。《先驱报》指出，这需要心态转变。“转变不仅仅是向一套新的实践过渡，还必须围绕敏捷价值观和原则改变态度和心态。”

敏捷的成功始于顶层。“首席信息官需要确保领导层的承诺，不仅来自他们自己，而且来自整个高管层和整个公司的领导，”Herald说。“领导者必须致力于实现敏捷团队。”

2.为了树木而失去森林

全球技术研究和咨询公司ISG的美国数字采购和解决方案首席合作伙伴Prashant Kelker表示，当焦点转移到敏捷的颗粒层面，如Scrum仪式，而不是实际内容和背景时，敏捷的真正原则就失去了。

敏捷性与交付和开发有关。“如果一年只发布两次，那么使用敏捷方法开发软件实际上是行不通的，”Kelker举例警告说。“敏捷性通过来自市场（无论是内部还是外部）的频繁反馈发挥作用。”

很多时候，组织只关注于走过场，而没有着眼于实现业务成果。敏捷性不仅仅是坚持一种方法或实现特定的技术；它是关于业务目标和价值实现的。“坚持每六个月取得与业务目标一致的关键成果，”Kelker说。

3.团队领导无效

当一个团队缺乏专门的产品负责人和/或Scrum大师时，它将难以实现持续改进和满足可预测交付目标所需的一致敏捷实践。

首席信息官需要确保他们有专门的团队成员，并且产品负责人和Scrum主管完全理解他们的角色。软件开发咨询公司Nexient的咨询总监Jerry Walker建议：“如果没有，确保他们接受一些培训，如果可能的话，安排一位敏捷教练提供指导。”。

沃克建议花时间与团队成员一起观察和理解他们如何运作。“要求查看他们的团队指标，”他说。KPI可以很好地衡量敏捷的成功：用户故事是否写得好，大小是否正确；验收标准有多好？

4.放弃反馈

当然，指标也可能具有误导性，这取决于它们的使用。例如，假敏捷最明显的标志之一是，IT部门专注于团队生产力KPI，而不是每个版本的价值和可预测交付。

IT服务管理公司TEKsystems的敏捷转换服务总监帕特里克·吉登·斯莱特（Patrick Guidon Slater）表示，如果首席信息官认识到IT部门在业务目标和目标上是孤立的，这就是虚假的敏捷。“敏捷需要双向沟通，这意味着IT部门和CIO必须接收并实施客户的反馈，同时共享更新和开发，”他解释道。

Guidon Slater建议，首席信息官还应快速整合新的反馈，交付价值，然后继续下一个价值衡量优先级。“这可以通过倾听内部利益相关者的关注，提供客户反馈，并确保产品待办事项优先级与企业的战略目标、产品路线图和明确定义的产品组合愿景保持一致来实现。”

5.刚性

项目管理软件公司LiquidPlanner的工程副总裁特洛伊·弗雷弗（Troy Frever）说，当一个组织过分强调“正确”地执行敏捷时，假敏捷也会出现。真正的敏捷主义者专注于敏捷，而不是盲目地遵循公认的协议到最终程度。

僵化的规则常常导致僵化的流程和总体缺乏灵活性。弗雷弗说：“如果有很多硬性规定，没有根据上下文进行定制的空间，以及‘我的方式或高速公路’的态度，那么很有可能这不是真实的。”。敏捷应该主要关注学习、反馈循环和响应变化。他警告说：“如果你没有看到这些事情发生，就可能有问题。”。

弗雷弗建议，雇佣经验丰富的培训师，他们有很好的参考资料，对敏捷有深刻的理解，并且善于教授敏捷。“了解真正的敏捷性涉及一种根本不同的工作方式，并从发起人和工作团队中获得认可。”不要期望一夜之间发生转变。“在培训之后，雇佣经验丰富的教练和/或Scrum大师，他们可以培养新的敏捷团队，并帮助他们随着时间的推移而成长，”他说。

6.谈论话题-忽略技术

当团队开始将更多的时间用于敏捷流行语和活动，而不是用于提高客户价值和体验时，首席信息官应该怀疑出了问题。热情是一个强大的团队激励因素，但领导者需要确保热情不会掩盖基本任务。

DevOps平台提供商Digital.ai的工程副总裁Wing to表示，首席信息官应指导敏捷团队了解什么对组织及其客户来说是重要的，并将讨论从如何开发软件转向获取软件本身的反馈。他指出：“审查往往侧重于检查某件东西是否交付，或是如何交付，而不是检查它是否迭代地朝着战略目标前进，并交付用户想要的东西。”。

To说，敏捷的语言和流程提供了强大而必要的基础。然而，只要有可能，组织也应该为他们的敏捷团队配备旨在简化或加速活动的工具。他说，这样的产品和服务“对于团队关注客户价值和反馈至关重要”。

To还建议使用自动化来简化高质量软件的交付。他补充说：“对于大型企业，需要有工具来促进跨多个团队的规划和调整计划。”。

7.无力的承诺

虚假的敏捷通常源于缺乏组织支持。承诺不足可能包括缺乏理解、缺少或不愿意接受高级管理层的支持，或只是为了节省时间和金钱而偷工减料。个人和学生贷款提供商IBR的首席财务官格雷戈里·伦佐（Gregory Lenzo）表示，这也可以通过缺乏协作、客户参与度差以及注重流程而不是结果来确定。

Lenzo建议，当一个项目受到假敏捷的困扰时，CIO应该首先尝试找出问题的根本原因。一旦问题被明确识别，首席信息官就可以开始采取措施解决问题。“这可能包括对员工进行敏捷（技术）教育，让高级管理层参与进来，并强调协作和客户参与的重要性，”他解释道。

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