这位金融服务IT主管通过赋予数字银行以基于产品的思维方式和对“极端自动化”的承诺，赋予其竞争优势

Discover Financial Services的执行副总裁兼首席信息官阿米尔·阿罗尼（Amir Arooni）是一位富有远见的IT领导者，对技术的商业和人性化方面都充满热情。他也是我见过的最好的资本D差异化者之一。他坚信，让人们有能力完成伟大的工作，并将他们培养成为创新的先行者，不断为客户提供更大、更差异化的价值。

当我们最近在《技术耳语者》播客的一集中发言时，他慷慨地打开了他的领导力手册，并讨论了他如何通过流程敏捷性、技术和人才的组合来区分。展会结束后，我们花了一些时间深入了解了Discover的跑道计划，该计划通过从基于项目的思维模式转变为基于敏捷工作方式的产品驱动结构，帮助数字银行在技术和创新领域保持领先地位。接下来的对话经过了长度和清晰度的编辑。

丹·罗伯茨：启动跑道计划的动力是什么？

阿米尔·阿罗尼：如果你看看金融业，你会发现很多公司都在提供相同的产品和服务水平。我们面临的主要问题是，我们如何区分？如果你把它与飞行相比，每个人都在40000英尺的高度飞行，这很好。但是如果我们能在80000英尺的高度飞行呢？我们将更好地了解我们周围发生的事情，我们将有更多的机会为我们的客户与众不同，并继续为我们的利益相关者增加更多。整个跑道计划，这五个工作流程，将从40000英尺移动到80000英尺。

您能为我们提供这五个工作流程的高层次概述吗？

如果您经历了巨大的变革，您需要确保您的可用性和安全性处于最高级别，并且您不会给公司带来任何可用性与安全性方面的风险。这就是我们从工作流可靠性开始的原因-提高我们所做的每件事的可用性和安全级别。

第二，我们在Discover有很多手动活动-业务流程，还有手动IT活动-我们想，如果我们从手动活动转向自动化，会怎么样？我们称之为极端自动化，我们的策略实际上非常简单：Discover的每个手动活动都需要分析、简化，或者自动化，或者消除。我们的方法是独特的，因为我们创建了一个定义良好的可重复自动化模式层次结构，然后可以轻松地将其组合成更高阶的自动化。结果是一个自助服务目录，我们在其中为大众带来了自动化。

第三，我称之为工程劳动力-提高劳动力技能，改变招聘策略。我们希望在团队中拥有更高水平的技能。我说的是一个有能力、熟练和专家水平的员工。这是我们的招聘策略，在发现公司内部，我们为不同的工作提供各种学习旅程，以便人们可以向专家学习如何更好地完成工作。

第四，将运营模式从面向项目的组织转变为面向产品的组织，并创建负责产品整个生命周期的持久团队。这是一个非常重要的转变，不仅是技术功能，而且是公司的运营模式，因为你正在围绕产品而不是项目组织你的价值流。您的组织中没有项目经理，而是有产品所有者，他们对他们的产品拥有端到端的所有权。

第五是员工体验。如果你做所有这些事情，你需要确保你自己的员工、工程师、技术，以及你自己的呼叫中心代理都有丰富的工作经验，这需要简化一些流程，调整我们与员工和工程师的一些互动和接口。

因此，这五个区域正在塑造我们从40000英尺移动到80000英尺。

到达80000英尺有什么影响？你能看到什么不同？

如果你对市场上正在发生的事情有更好的了解，你可以更快-这是一个非常重要的因素-但也更有效率。我们跑道战略的目标是让更少的人带来更多的成果和价值。

让我举几个例子来说明改变的理由。以前，我们能够提出新的倡议，但这花费了我们很长的时间和大量的努力。在某些领域，我们每年会发布三个功能版本。现在，我们每个月都有一个，这很重要，如果你问我，我们的目标是随时部署：你有了想法，你就完成了，你可以投入生产。

在一个有很多遗留系统和复杂性的环境中，这说起来很容易，但做起来很困难。它并不总是简化和现代化。所以这种能力是巨大的。

第二，考虑一下组织和技术功能中的各种控制。所有这些控件都是手动控件，您可以执行很多次。您需要提供这些控件正在工作的证据。但是，如果我们自动化这些控制，我们可以获得大量的时间来做其他事情，为我们的客户提供新的功能。

第三，通过速度和市场关注，您开始实现逃逸速度，即我们在冲刺中创新、学习和改进的空间。在Discover，每个人都在不断创新和改进-我们的跑道策略为我们提供了实现这一目标的空间。

因此，我们为客户和市场所做的重要价值在于我们将为组织带来的速度和以更少的成本提供更多的服务。这将使您的组织形成不同的模式，并为我们提供竞争优势。

这五大支柱相辅相成。但是，向以产品为基础的转变是一个巨大的变化，需要人们走出自己的舒适区。你是怎么让人们买的？

这是一个伟大的问题，也是我们旅程的基础。当我们开始跑道和这个转变时，我们知道一些重要的元素。一是每个人都想对自己所做的事情负责，但不知何故，由于日常工作和组织方式，人们无法做到这一点。

但是，如果我们将所有权和责任感带到团队中，并说‘这个产品是你的’。这不是一个有开始和结束的项目；它是你拥有、发展和维护的东西解决端到端所有权问题就是其中一个问题，因为在Discover，与其他公司环境一样，我们的技术功能非常孤立。同一问题的许多解决方案。许多工具用于相同用途。

因此，当问题是“你将如何塑造它”时，他们说，“让我们从项目环境转向产品环境。”这个团队将拥有所有权，他们将负责该产品。他们将确保产品上的所有东西都被使用。这在组织中形成了许多支持。在最初阶段，我们取得了一些重大成果，我们所做的是创造一个“去看看”的环境，这样人们就可以看到这种新的工作方式意味着什么，它能带来什么。我们得到了正能量和反应，从14个到64个到128个，现在有750个团队以这种方式工作。

这种转变如何影响了企业看待技术组织的方式？

与业务的交互模型是另一个元素。技术人员只是订单接受者。企业告诉他们需要做什么，他们做到了。这种[向基于产品的IT的转变]为我们的环境带来了思想领导力。我们从接受订单转变为成为思想领袖，询问企业需要做什么，我们作为一个团队，将确保有最佳解决方案，我们从一开始就参与开发和维护该解决方案。

您提到，极端自动化还需要消除不必要的流程。但这个策略并不是要削减员工，对吧？

绝对不是。这些举措都不是基于普通成本节约。这是关于你如何将你的才能应用到你拥有的最重要的计划中。以今天的市场为例。我们在技术职能方面缺乏人才。您希望将您的人才部署到能够产生巨大影响的工作中，这样他们就可以看到他们的贡献，看到他们的目标，并看到他们的影响力。这就是为什么你每天都要做那些可重复的任务，如果你自动化这些事情，你就有时间做其他事情。

这是我们的战略。它是通过自动化那些只是常规的、可以自动化的活动来做更多、更快地交付，你可以利用你的大脑和你的才能来交付新的功能、创新，并在市场中占有优势。这是我们的驱动器。这与节约成本无关。但是，如果你专注于生产力，提高技能，并转向不同的工作方式，你的成本会自动下降，而不需要任何关注。

请收听“科技耳语者”播客，了解更多关于阿罗尼领导才能的故事，以及他从政治难民到财富300强全球巨头首席信息官的历程。

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