IT 战略（信息技术战略或技术战略或 ICT 战略或 IS 战略）是一种为组织创造最大和可持续价值的信息技术能力的方法。 IT 战略是使用记录特定步骤、可交付成果和时间表的 IT 战略计划来实施的。

IT 战略有助于创造股东价值。换句话说，它有助于最大限度地提高 IT 投资的回报。

 

• IT 战略创造 IT 能力。
  • IT 战略的产物是 IT 能力。 IT 战略创造 - 修改、调整、改变 IT 能力，而不仅仅是一些人暗示的“技术”或“系统”
  • 然而，这种 IT 能力是达到目的的一种手段：价值
• IT 战略的目标是价值
  • IT 战略的目的或目标是创造价值——股东、利益相关者或业务价值
  • 除非我们“最大化”价值，即使用最少的资源和风险来创造最大的回报，否则这个目标不会实
  • 这个目标还要求这个价值是“可持续的”——短期或“短暂”的价值不是战略的目标。相反，它象征着战略的失败
  • 通常，使用术语竞争优势而不是价值。竞争优势确实创造了价值，但它并不包含所有商业价值手段——新的市场进入、流程效率等。在没有竞争优势的情况下提供价值

 

• IT战略根据定义存在，即它可能没有记录在组织的行动中
  • IT 战略使用迭代过程来创建 IT 能力并将其与业务需求保持一致：
  • 这是一个过程而不是时间点事件
• 它是迭代的 - 成功来自于多次 - 做和学习 - 循环
• 关键是业务和 IT 能力的一致性，而不是设计 IT 来满足业务需求
  • 前者假设两种能力相互驱动
  • 后者假设业务驱动 IT，反之亦然
• IT 战略为组织中的 IT 功能设定方向
  • 确保将最大的 IT 资金用于企业的价值创造活动
  • 确保这些美元创造最大价值

IT 战略是将 IT 能力与业务需求保持一致的迭代过程

 

• 这是一个过程而不是时间点事件
• 它是迭代的 - 成功来自于多次 - 做和学习 - 循环
• 关键是业务和 IT 能力的一致性，而不是设计 IT 来满足业务需求
• 前者假设两种能力相互驱动
• 后者假设业务驱动 IT，反之亦然
• IT 战略为组织中的 IT 功能设定方向
• 确保将最大的 IT 资金用于企业的价值创造活动
• 确保这些美元创造最大价值

良好 IT 战略的五 (5) 个组成部分

 

• 愿景：你要去哪里？
• 当前的 IT 能力：您目前拥有哪些人员、流程、技术以及它们如何协同运作？
• 未来的 IT 能力：您需要哪些人员、流程和技术，它们应该如何协同运作？
• IT 能力差距：当前和未来 IT 能力在人员、流程、技术方面的差距是什么？
• 迁移计划：填补这些空白的步骤是什么？谁是负责的人？可交付成果和时间表是什么？
• IT 战略计划还必须包括对衍生的业务价值、实施计划的成本以及支付方式的估计。

IT 战略的重要性 

没有适当的 IT 战略的组织类似于在 21 世纪市场的海洋中漂泊的无知的组织，没有方向，没有方向。此外，随着技术成为常态而非例外，组织不能简单地拥有基本的 IT 战略，而必须实施与其业务和公司战略相一致的全面 IT 战略。随着 IT（信息技术）的迅速普及以及当今世界日益互联互通，拥有 IT 战略已不再是组织的奢侈品，事实上，它已成为生存的必要条件。这意味着，对于组织来说，要利用 IT 的力量，利用其业务流程之间的协同作用，并利用规模经济的效率，他们需要一个强大、连贯且积极主动的 IT 战略。此外，随着 IT 变得无处不在，单靠业务战略已不再足够，业务战略与 IT 战略的一致性变得至关重要。与公司战略一样，典型的 IT 战略必须首先执行内部和外部分析，这将为它提供关于其优势与机会、劣势与威胁之间的一致性的指导方针。组织实施 IT 战略的主要原因是减少运营瓶颈、实现规模经济并从技术中获取价值。一个好的 IT 战略可以确保所有这些目标的成功。因此，它将能够成功应对外部挑战，例如这些市场的竞争加剧。深思熟虑的 IT 战略也可以成为可持续优势的来源。

 

IT 战略与公司或业务战略

IT 战略通常是在快速变化的技术环境背景下为实现目标而制定的长期行动计划。为了使任何 IT 战略有效，它必须与业务战略有可衡量的联系——许多 IT 战略正是在这里失败。最有效的 IT 战略不仅与业务战略相关联，而且还结合了战术和物流。 IT 战略类似于业务战略或企业战略——从目标到流程，这两者共享一个共同的逻辑框架，不同之处体现在实施的细节上。业务 IT 调整在某种程度上使业务战略与 IT 战略保持一致，反之亦然。正如所讨论的，业务技术一致性不仅仅是业务能力与 IT 能力的一致性。 IT 战略通常作为业务战略的一部分。在 IT 战略发展为一门学科之前，业务战略流程已扩展到包括技术影响，业务战略文档也成为 IT 战略计划的事实上的家。然而，如今，CIO 更喜欢创建自己的 IT 战略团队，遵循自己的 IT 战略流程，并通过单独的 IT 战略计划文档传达其组织的战略计划。鉴于现代业务、技术和 IT 组织的复杂性，这种安排确实为业务和 IT 提供了最佳价值。但是，不能孤立地制定 IT 战略，因此 IT 战略开发团队必须由业务人员和 IT 人员组成。该计划必须同时获得业务和 IT 赞助。这些建议必须得到过道两边的认可。业务战略和 IT 战略流程必须密切协调。通常，业务和 IT 战略只有一个逻辑流程、组织和通信文档。界限是一种划分工作而不是责任的方式。划定只是为了方便交付，仅此而已。

IT 战略与业务 IT 一致性

IT 战略使 IT 能力与业务能力保持一致，反之亦然。也称为业务 IT 对齐或业务与 IT 对齐（信息技术）或业务技术对齐此过程通常被误解为：“将业务战略与 IT 战略对齐”。战略是业务能力和 IT 能力的组成部分。但是，还有其他同样重要的组成部分，例如组织和流程。仅关注战略就会失去其他组成部分对业务价值的关键影响。因此，我们必须考虑业务和 IT 能力的所有组成部分，而不仅仅是战略。这些词的顺序也会引起混乱。业务驱动 IT - 因此业务 IT 对齐是有意义的。然而，越来越多的技术推动了业务发展，而这种含义会随着这种词语的顺序而消失。

IT 战略流程

IT 战略不必遵循特定的一系列步骤，而且通常也不会。不同的情况需要不同的起点和终点以及其间的步骤。但是，一个定义明确的流程可以帮助您创建有效的 IT 战略计划。 IT 战略流程的关键要素是：

• 业务驱动因素：是什么促使业务和/或 IT 能力发生变化？ （以及，根据定义，IT 驱动程序）
• 业务要务（Imperatives）：必须采取哪些措施来解决或应对这些业务驱动因素？ （以及，根据定义，IT 势在必行）
• 业务能力影响：这些命令的实施对业务能力（以及，根据定义，IT 能力）有何影响

source: Business IT Alignment Process

IT战略框架

使用框架或方法来促进 IT 战略的创建。 'IT战略框架（Information Technology Strategy Framework）正式定义了IT战略的基本要素或组成部分，以及它们之间的相互关系。 IT 战略框架可以定义一般的战略 IT 概念或与特定的 IT 战略解决方案相关。下面列出了一些已知的 IT 战略框架：

• IT 价值映射：它是一个以业务为中心的 IT 战略框架。
• EFQM 卓越模型
• 应用信息经济学（AIE）
• 功能点分析 (FPA)
• 层次分析法 (AHP) 框架
• Gartner 商业价值模型

影响 IT 战略的驱动因素 

 

• 快速变化：技术不断变化，变化迅速。您对这些更改的响应必须近乎实时才能有效。你不能忽视变化，你必须不断地响应技术的变化，停滞不前就是失地。
• 竞争格局：经济和竞争迫使您更仔细地审视您的 IT 运营方式。您必须尽可能高效才能保持竞争力。所有新技术首先提供了竞争优势。最终，它成为竞争的必需品，最终成为竞争劣势，因为它已经过时并需要被替换。您是否仍在使用不再提供竞争优势的旧技术？考虑更换它。
• 社交媒体和网络：社交媒体和网络已经成为提供人与人之间联系和共享信息的一种方式。两者都至关重要，客户正在改变他们研究和寻找业务问题解决方案的方式。不要将社交媒体视为“孩子们会做的事情”，它远不止于此。花时间学习社交媒体并将其整合到您的流程中。
• 明智的支出/成本控制：您需要对技术支出保持明智。一些公司使用开源硬件和软件来降低成本。但仅仅削减成本是不够的，节省的钱应该用于其他创收计划。有一种明智的方式来花费您的 IT 资金，确保您从 IT 支出中获得最大收益。不要再认为 IT 只是一种费用或商品，硬件和软件可能是商品，但你如何使用它决定了你的战略优势。 IT 不仅仅是购买东西。
• 绿色 IT：绿色 IT，使用更少的能源可以立即节省成本。绿色环保使用更少的资源，使您能够以更少的资源生产更多的产品，并节省资金。此外，它向您的客户表明您致力于以负责任的方式经营您的业务。此外，请确保您的供应商参与并成为您的 IT 绿色团队的一员。
• 虚拟化：服务器的虚拟化降低了业务成本。它降低了总拥有成本，降低了支持成本，提高了硬件利用率并增加了您的 IT 资金。许多公司已经利用了服务器虚拟化。下一个合乎逻辑的步骤是虚拟化您的桌面 (VDI)，您可以为您的桌面实现与为您的服务器所做的相同的好处。
• 移动性：随着用户越来越精通技术，他们要求（要求）能够随时随地工作。许多员工个人拥有比您办公室中的更新更好的技术。您的技术战略应支持员工尽可能高效地工作。除了增加流动性外，员工还可以弹性工作时间和在家工作。作为雇主，您需要在不失控的情况下提供最大的灵活性。这种灵活性也将有助于员工招聘和保留。
• 云：云解决方案和网络托管应用程序使虚拟协作和协同工作变得更加容易。虽然存在一些安全问题，但如果管理得当，风险很小，收益也很好。云也更具可扩展性。云不仅可以向上扩展，还可以向下扩展。您的业​​务并不总是处于增长模式。当您需要削减开支时，云也会让这一切变得更容易。
• 知识管理/数据：知识管理在当今的全球经济中至关重要。知识管理利用您最重要的资产——您的人员和您的信息。您的员工获取信息、增加知识并为您的业务创造价值。您可以通过实施支持知识创造和促进创新的系统和政策来支持他们。此外，计划创建后如何获取、存储和共享机构知识。确保将知识管理集成到您的工作流程中。
• 安全性：您可以在安全性上花费无限多的钱。每天都会出现对您公司的新威胁。您需要决定要防范哪些以及要花多少钱来确保安全。通常最大的安全威胁是不知情的员工。教育您的员工了解确保您的业务安全和保护您的知识产权的基本方法。这将是您可以对您的业务进行的最佳投资。勒索软件是最新的安全威胁。
• 综上所述：您的 IT 战略应该反映对您的实践的理解，并支持您组织的目标和价值观。这不可能是个人的努力。您必须参与并鼓励您的全体员工参与。清楚地传达您的承诺和期望，仔细管理变革并奖励卓越并解决失败。花更多的时间来接受您的想法，并与您的公司领导合作，以确保您满足尽可能多的需求。

作为 IT 领导者，您必须了解您的业务，在派系之间建立共识和协同作用，打破信息孤岛并优先考虑 IT 计划以使整个组织受益。您必须使 IT 战略与企业的核心价值观、指导原则和目标保持一致。要在技术上取得成功，您必须得到公司领导层的支持和承诺以及做出这些改变的财务资源。实施成功的 IT 战略需要一定的成本。但你需要问的真正问题是“如果你不这样做，你的公司的成本是多少？”您必须权衡推动您的 IT 决策的许多因素。 IT 评估是识别和优先考虑技术计划的绝佳方式。

IT 战略组件和促成因素 

策略组件

 

• 服务战略：为企业和客户提供更好、更具成本效益的服务
• 信息/数据策略：跨业务流程保持业务数据的完整性、可用性和准确性
• 平台/应用战略：以更低的 TCO、易于维护和缩短交付时间交付所需的业务功能
• 基础架构战略：提供高性能、可靠、节能且经济高效的环境来运行 IT 服务
• 安全策略：通过建立物理和逻辑控制来保护信息的机密性、完整性和可用性
• 采购策略：以合适的价格和合适的控制采购质量合适的服务

战略推动者

 

• 治理：控制和管理战略并确保实现 IT 战略目标的流程、结构和机制
• 运营模式：业务和 IT 结构以及 IT 供应商组的功能对齐
• 架构：业务流程和技术地图，以实现有效的变更交付、业务连续性和战略决策
• 流程：行业框架和模型（例如用于服务交付的 ITIL），以确保一致的交付、减少返工和提高生产力
• 技能和能力：在使 IT 与业务保持一致、管理业务关系、理解业务战略和计划、提供解决方案和服务以及实现持续改进方面的专业知识和熟练程度

实施 IT 战略 

 

• 作为实施前第一阶段的一部分，对 IT 战略（作为所有 IT 战略开发相关活动的结果）和实施环境（例如组织结构）的分析描述了期望的变化将有多么深刻。实施复杂性、IT 战略的质量以及可行性研究将导致达成一致的实施目标。此步骤允许识别整个组织的重要实施载体和责任。目标是在实施 IT 战略所需的内容和人力资源方面安装第一个锚。
• 第二阶段实施规划的目的是首先通过考虑所有利益相关者，得出并商定具体的实施目标和倡议。 IT 平衡计分卡 (IT-BSC) 可用作此活动中的一种技术。为了在设定的时间范围内实现给定的目标，有必要定义和评估实施计划。该计划由许多不同的项目组成，这些项目要详细说明并捆绑到程序中。需要为每个项目定义资源需求和业务案例。因此，比较和优先排序为详细的实施计划奠定了基础。根据该计划，需要确定适当的协调结构以及适当的实施策略。最后，项目团队需要聚集在一起。纠正现有冲突并防止新冲突非常重要。
• 根据前几个阶段的结果，实施阶段强调实施计划的执行。最初，重点是软事实，实施成功从根本上取决于。为了避免对变化的恐惧、潜在的行为阻力和目标的分歧，所有受影响的人员都需要根据他们的情况和兴趣进行处理。因此，要识别受众并将其划分为目标群体。将制定并集中维护包含目标群体适当信息细节的全面沟通计划。结构化和系统地进行的沟通可以帮助避免有关人力资源的实施问题。
• 实施完成阶段包括在组织内建立结果所需的所有行动。首先，需要就 IT 战略实施的维度达成一致：时间维度和细节维度。时间维度区分已安装、已完成和收益，而已安装标志着简单的安装（例如，未经用户培训），收益可被视为更改的效果（已完成当前工作方式和建议工作方式的差异）。细节维度是指实施的内容，可以是整个计划，也可以是一个或多个项目，甚至是一个项目中的一个或多个系统。在我们的定义中，需要完成整个计划。因此，需要准备和执行对未来用户的培训；吸取的经验教训需要记录在案。此外，需要解散相应的项目以允许新的资源分配。
• 最后一个阶段实施控制是关于建立适当的定性和定量控制措施，以实现持续的实施控制和导航。在实施期间的任何时间测量实际实施状态可以及早识别差异。因此，可以识别可能的原因并采取纠正措施。实施控制在我们的流程模型中充当核心组件，因此可以影响之前和之后阶段的活动。

实施 IT 战略的流程模型

source: Jens Bartenschlager

IT 战略的传统方法与敏捷方法 

 

• 在传统方法下，IT 战略团队——无论是内部团队还是外部顾问——​​花费 12 到 24 周的时间与业务领导面谈，并了解业务、组织及其能力。接下来，与 IT 领导层合作，该团队制定了三年或有时五年后的 IT 环境愿景。然后，工作组确定使公司能够实现这一愿景的离散项目清单。最后，这些举措在“路线图”中列出并交付给首席信息官——然后团队解散。传统方法每三年产生一个新的愿景——可能由不同的团队交付给不同的 CIO——包含新的目标和计划列表。
• 使用敏捷方法（敏捷战略计划 (ASP)），团队还可以确定基线并制定三年战略和路线图；然而，在初步工作完成后，团队每季度或每半年重新召开两周会议，不仅根据路线图审查进展，还讨论技术变化和行业趋势，并相应地调整路线图。结果，程序的最终状态没有预先定义好；该战略提供了一个总体方向，但不是最终目标。这种方法每三到六个月提供一次新的课程修正，以及由熟悉业务的一致团队提供的可操作的“成绩单”。此外，使用一致的团队提高了在技术趋势上持续协作的潜力。如果这些优势还不够，从长远来看，维护 IT 战略敏捷模型的成本实际上可以与传统方法相媲美。

下图显示了这些方法在主要属性之间的比较：

source: Wall Street Journal

 

IT 战略最佳实践 

技术的快速发展将 IT 置于行业领导者的前沿。高管和利益相关者越来越多地转向 IT 寻求创新解决方案，这些解决方案不仅可以降低成本，还可以提高效率并增加竞争价值。鉴于广泛的业务期望，成功实施 IT 战略可能具有挑战性。但遵循这五种做法可以使 IT 部门更好地理解和实现战略目标。

• 与高管期望保持一致：越来越多的高管认为业务一致性是 IT 领导者最关心的问题。因此，理解和超越高管期望应该是每个 IT 团队的首要任务。作为关键决策者，高管负责建立和指导加强业务目标的组织范围内的计划。 IT 领导者有责任制定与执行方向一致的定制战略，在企业和 IT 之间建立支持性关系。出于多种原因，获得行政支持很有帮助。 IT 和管理层之间的相互合作有助于保护关键资源。当 IT 和执行团队统一时，利益相关者更有可能接受向可能破坏现状的新系统和流程的过渡。最后，与组织决策者合作可确保所有 IT 项目都服务于业务目的并支持总体目标，例如增加市场份额或超越竞争对手。
• 倾听企业需求：所有职能企业部门都依赖 IT 来支持和推动日常运营。因此，推动成功的 IT 战略高度依赖于部门和 IT 领导者之间的公开对话。当被要求评估工作场所技术变革的步伐时，63% 的管理人员发现进展缓慢，主要是由于在新工具的战略优势方面沟通不畅。因此，对于 IT 领导者来说，重要的是要注意他们如何通过使用强调潜在利益的语言与部门负责人交流技术概念——例如，改善客户服务或更顺畅的业务运营。作为技术专家，IT 领导者应该与部门负责人一起解决和定义运营目标，然后与 IT 部门的其他成员一起设计实现这些目标的解决方案。另一方面，当 IT 从其他部门委派任务而不考虑替代方法时，企业可能会错失改进的机会。确保 IT 计划符合利益相关者期望的一种方法是创建一个框架来定义企业范围的战略。在某些企业中，这可能是 SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析或 OGTM（目标、目标、策略和测量）方法。像这样的框架还使 IT 部门能够比较部门计划以找到共同目标并提出综合解决方案。
• 检查不同的解决方案：IT 解决方案对于推动创新、价值和跨职能业务运营至关重要。在与高层和部门管理层合作确定战略计划后，IT 部门应考虑哪些技术和流程最适合满足企业的需求。例如，如果企业在跟踪设备方面遇到挑战，IT 如何促进有效的资产管理？小型组织可能只需要基本的标记和库存文档。但是，对于扩展组织，实施全面的配置管理数据库 (CMDB) 可提供设备生命周期可见性和自动库存警报，从而为未来扩展提供可扩展性和使用寿命。同样，如果员工需要 IT 帮助，他或她与技术人员联系的最佳方式是什么？对于事件频率较低的小型组织，员工通过票务软件平台报告问题可能是有意义的。对于需要更多动手支持的员工，桌面协助或上门服务台可能是最佳解决方案。如果技术人员注意到重复发生的事件，那么使用服务台组件以获得更多战略支持可能会很有意义。这三种解决方案都具有独特的优势，因此在开始正式实施之前考虑多种因素非常重要。
• 设计教学框架：变革时期可能会给员工带来压力，尤其是在技术推动下。保持士气和生产力是成功转型的关键，因此 IT 领导层和人力资源 (HR) 应该共同努力，设计一个用于培训员工和解决问题的教学框架。教学框架因公司文化而异。如果工作场所主要由早期技术采用者组成，那么支持和执行最佳实践的最小框架（例如在线知识库）可能比强大的培训计划更可取。但是，不同人群的员工可能会从视觉、听觉或体验方法的组合中受益。[iv] 确保员工成功采用新工具的一种有效方法是让他们参与安装和设置过程。当利益相关者在实施技术中发挥积极作用时，他们更有能力正确使用它并识别异常情况。最后，重要的是要考虑培训计划的消费方法。员工是否需要访问台式机、笔记本电脑、智能手机或三者兼用的教学资源？谁负责确保跨部门的信息顺畅流动？为了避免混乱并增强信心，IT 和人力资源部门应制定详细的沟通计划，以在将新技术引入工作场所之前明确解决所有这些问题。
• 分析和修改：没有任何 IT 战略是完美无缺的。但为了发展，IT 部门必须努力利用分析来促进数据驱动的改进和修订。主要 IT 计划的结果应根据业务利益相关者早期定义的基准进行评估，例如过渡到新技术的员工数量或系统范围内中断的减少量。如果结果和期望之间存在差异，那么 IT 是否忽略了关键功能？[v] 网络运营中心或 IT 服务管理工具是深入了解业务绩效波动的有效机制。即使遵循跟踪 IT 合同或使用组件的标准术语等基本实践，IT 部门也有机会整合设备、减少支出并获得更深入的技术知识。

IT 战略的挑战 

 

• IT 战略项目似乎比几乎任何其他业务追求都有更高的失败机会。事实上，在同一个首席信息官的领导下，这是一个罕见的组织，它制定了 IT 战略，遵循了几年，并称赞它是成功的。制定和执行 IT 战略的挑战基本上归结为：IT 仍然是一个相对较新的领域，正在迅速发展，需要越来越大、越来越复杂的项目来满足业务需求。这三个挑战不是独立运作的：它们相互叠加，不利于 IT 战略的成功。
• 电脑是新的。计算机是相对较新的发明。我们中的许多人都看到大型机、迷你型、PC、笔记本电脑以及现在的移动设备都轮流成为这十年的关键计算机。仅仅过了 50 或 60 年，很难想象没有计算机的生活。然而，IT 战略学科并没有像技术本身那样迅速成熟。 （三年前云计算和社交业务是否在您的议程上？）
• 技术正在持续快速地变化。这是根本的挑战。设备的功率和存储容量似乎呈指数级增长。我们中的一些人还记得当时的想法，“谁可能需要一个 10 MB 的硬盘驱动器”？如今，您的手机可能拥有接近 1000 倍的存储量。不仅技术变化更快，而且大规模采用率也在加快。考虑一下：Apple 花了一年时间售出第一百万台 iPod，而仅仅在 10 年后才售出第一百万台 iPad。

技术项目越来越大。曾几何时，为财富 100 强客户开发的“主要”应用程序只需一个月左右即可启动和运行。考虑一个例子，大约在 1982 年，一个用 Basic 编写的应用程序，它估计了清洁和检查海上石油钻井平台所需的时间和资源。开发算法花了两周时间（基于之前的 50 次左右的检查）；一周的时间来设计屏幕和报告；一周的编程和测试；还有两天时间写一本手册——然后它就上线了。将其与我们今天看到的项目进行比较。一家公司正在其 25 个流程制造地点实施全球 ERP 系统。该项目有数百万美元的预算和八年计划。诚然，客户异常有条不紊和保守，但对比是惊人的。

IT 战略和 IT 治理连接

 

• IT 战略做出承诺，而 IT 治理确保交付。

IT战略和企业架构规划

 

• 企业架构规划将 IT 战略转变为 IT 实施。 换句话说，企业架构将逻辑（愿景、战略、目标、目的）转换为其物理表现形式（业务应用程序、网络、数据库等）。

IT战略培训和认证

下面列出的是通过美国管理与信息技术学院 (AIMIT) 提供的 IT 战略培训课程

• IT 战略 101 - 在线课程
• IT战略在线课程

See Also

• Business IT Alignment
• Strategy
• e-Strategy
• Business Strategy
• Corporate Strategy
• IT Strategy Framework
• IT Capability
• Business Capability
• IT Vision
• IT Governance
• Enterprise Architecture
• Technology Roadmap
• Information Technology Value
• Bimodal IT
• Bimodal IT Organization (Gartner)

References

1. ↑ Why is important to have an IT Strategy? MSG
2. ↑ Definition of IT Strategy Oakleigh
3. ↑ What are the drivers that influence Information Technology Strategy Advance 2000
4. ↑ IT Strategy Elements: Components and Enablers University of Sussex
5. ↑ Process Model for Implementing IT Strategy Jens Bartenschlager
6. ↑ An Agile Approach to IT Strategy deloitte.wsj.com
7. ↑ Best Practices for an Effective IT Strategy Milestone
8. ↑ Understanding the Challenges of IT Strategy WSJ

 

Further Reading

• Six Building Blocks for Creating Real IT Strategies R. Mack, N. Frey
• IT Strategy - A Business Driven Perspective Edward Smythe
• Implementing World Class IT Strategy: How IT Can Drive Organizational Innovation Peter A. High
• Why your IT strategy may not help translate business strategy cio.com
• Modeling an IT Strategy for Student Success educause
• Five Steps To A Better IT Strategy Forbes
• Developing the right IT strategy - How to support business strategy with technology cio.com
• Strategy, not Technology,Drives Digital Transformation Deloitte - MITSloan
• Does IT Strategy Matter? Forbes
• The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy SSIR

本文：https://cio.ceo/cio-wiki-it-strategy-information-technology-strategy